« Paroles de Dirigeants » est une approche visant à recueillir les témoignages de directeurs généraux, directeurs financiers et directeurs des ressources humaines principalement sur un sujet d’actualité qui les occupe (voire les préoccupe).
Pour ce sujet du Nouveau Darwinisme, il s’agit de témoignages des Lauréats du Prix des 100 Jours que de grands cabinets dont KPMG remet chaque année à certains dirigeants ayant particulièrement performé lors des premiers mois ayant suivi leur prise de fonction ou dans la qualité d’exécution et de mise en œuvre de la stratégie et de l’engagement de leur entreprise.
Voici la restitution de ces témoignages afin d’apporter à votre réflexion une thématique et un sujet d’actualité. Les Lauréats :
• Estelle BRACHLIANOFF, Directrice Générale de Véolia, pour le Prix de la prise de fonction,
• Sophie FLAK, Associée Eurazeo, pour le Prix de l’engagement ESG,
• Patrick KOLLER, Directeur Général de Forvia, pour le Prix du plan stratégique,
• Mathieu FRIEDBERG, Directeur Général de CEVA LOGISTICS, pour le Prix de l’intégration,
• Et Antoine DOUTRIAUX, Directeur Général de Plastivaloire, pour le Prix de la résilience
Préambule
Dominique SEUX a exposé sa vision du Nouveau Darwinisme de la manière suivante : La succession de crises rapprochées depuis quinze ans - 2008, 2012, 2015, 2018, 2020, 2022 et 2023…, financières, économiques ou encore géostratégiques, que nous appelons la « permacrise », nous oblige à modifier nos comportements et fait apparaître de nouveaux facteurs de survie pour les entreprises qui ne sont plus seulement ceux auxquels nous avons été éduqués par le passé (baisse des coûts, productivité, avantage de la taille ou de la part de marché entre autres).
Ce qui domine dans cet environnement, c’est le retour du darwinisme que nous pouvons définir ainsi :
• Tout le monde ne sera pas sur la ligne d’arrivée,
• Nous sommes dans un monde de compétition où les modes de coopération sont moins présents,
• Sur le plan des idées, nous sommes entrés dans un monde de polarisation qui se substitue à celui de la modération. Cinq forces à l’œuvre dans le monde expliquent ce retour du Darwinisme :
1. Un monde où l’Occident n’est plus le centre et où la mondialisation sera différente La Russie et l’Iran ont la main sur la guerre, la Chine sur le climat, l’Inde et la Chine sont les principaux acteurs du pétrole russe. Au même moment, les Chinois célèbrent les routes de la soie. L’Occident est défié par ce sud global dont l’axe principal est Moscou, Pékin et Téhéran. Cette fracture entre l’Occident et le sud global apparaît de plus en plus forte. Comme si deux générations après la Seconde Guerre Mondiale, il y avait une envie d’en découdre sur fond de batailles entre les autocraties et les démocraties.
2. Moins de marché, plus de politique Des impératifs politiques s’imposent aux acteurs économiques. Les Etats-Unis assument leur protectionnisme. Les Etats ont repris la main. Un concept nouveau est apparu : l’innovation administrée, avec ses injonctions formelles : « Vous devez arrêter les moteurs thermiques, c’est la voiture électrique ». Dans ce contexte, les Etats-Unis sont bien placés avec leur tradition d’innovation et de protectionnisme. Mais ils ne sont pas les seuls : les Etats autoritaires aussi en tirent une force nouvelle. Et ça, c’est nouveau !
3. Une inflation durable Je ne crois pas que l’inflation va revenir à 2%. On aura 3 à 4% minimum… Car un monde moins mondialisé ne limite pas l’inflation. De même qu’un monde plus écologique crée immanquablement de l’inflation. Est-ce grave docteur ? Pas forcément. Les entreprises ne sont pas désespérées par l’inflation si elle est maîtrisée. Dans ce monde darwinien, certaines entreprises, dotées d’un bon Pricing Power, arrivent à répercuter les prix sur leurs clients. Dans ce cas, les prix font les marges ; les autres font faillite.
4. Un climat qui change tout Le climat fait notre météo comme on a pu le constater au cours des étés 2022 et 2023. De surcroît, la planète n’arrivera pas à tenir l’objectif de +1,5 degrés. Dès lors, faut-il mettre l’accent sur l’atténuation du réchauffement climatique ou sur l’adaptation au réchauffement climatique ? Ce débat va monter très puissamment. En quoi est-ce darwinien ? Certaines activités vont croître, d’autres décroître. Qui va payer l’addition ? Le salarié et le consommateur. La pression sera forte pour que le partage de la facture soit équitable.
5. La relation au travail en entreprise est bouleversée Dans les pays occidentaux la relation au travail est fortement modifiée : le travail est moins central. J’organise ma vie non plus autour de mon travail, mais mon travail autour de ma vie. Il y a une demande croissante de sens, de « green » et de liberté. En conséquence : la loyauté à l’emploi s’effrite dans les entreprises. L’idée même de ne pas travailler fait son chemin : ne pas travailler, et pourquoi pas ? Il n’y a plus de culpabilité à ne pas faire carrière. L’impatience augmente : on veut changer rapidement de poste, les augmentations doivent venir plus vite. Et Darwin dans tout ça ? Il nous faut reconstruire un récit sur le sens des carrières, montrer en quoi mon travail me fait grandir. Car le succès d’une entreprise n’est plus simplement une question de taille ou de position concurrentielle. Un monde darwinien est précisément un monde qui rebat les cartes. En raison de la succession de crises rapprochées et de leur impact, le Nouveau Darwinisme déferle comme une lame de fond dans la vie des affaires. Dans ce contexte houleux, seules les entreprises volontaristes, aptes à se transformer, sauront résister aux chocs et en sortir gagnantes.
Pour y parvenir, les dirigeants interrogés, ont mis en avant trois axes : • La résilience comme facteur de survie, • L’engagement environnemental comme source de création de valeur, • Le travail réinventé comme principe d’engagement des équipes.
Emprunté au champ de la psychiatrie, le concept de résilience est relativement récent dans l’histoire des affaires. La résilience est un nouveau facteur de survie qui s’ajoute à ceux auxquels nous avons été éduqués par le passé : baisse des coûts, productivité, avantage à la taille ou à la part de marché, etc. Elle permet de résister aux chocs et de rebondir en tirant le meilleur parti d’une crise. C’est une force d’autant plus efficace que nous entrons dans une ère d’incertitude où les crises vont se succéder et l’inflation se prolonger durablement. « Ce qui domine dans la période actuelle, c’est la succession de crises que l’on pourrait résumer par le concept de « permacrise » : crise de 2008, attentats de 2015, Covid en 2020, Ukraine en 2022 et plus récemment, conflit israélo-palestinien. Y avait-il plus de crises avant ? On ne sait pas. Mais les crises actuelles nous impactent plus. » Pour un dirigeant en temps de crise, être résilient implique de garder son sang-froid et de réagir vite. Face à l’inflation des prix de l’énergie, des matières et de la masse salariale, face aux tensions observées sur la Supply Chain, face à la volatilité de la demande, la vitesse d’exécution est un facteur décisif pour dégager des marges de manœuvre financières et se saisir d’opportunités de marché. Ajuster sa structure de coûts en lui donnant du sens, boucler une acquisition en 3 à 4 semaines, engager sans délai des négociations avec ses clients pour les préparer à une hausse de prix, tels sont quelques-uns des chantiers que doit lancer, en urgence, un dirigeant en temps de crise. Le tout en actualisant sa stratégie et en la communiquant abondamment. « J’ai été nommé à l’été 2022 à la suite du départ du fondateur resté 45 ans, dans un contexte où nous avons vécu une succession de crises qui nous ont forcés à réagir vite : Covid, crise logistique, inflation des matières et inflation salariale. D’où notre action rapide consistant à réduire les coûts, à redonner du sens et à clarifier la stratégie. » « On a bouclé l’acquisition en 3 à 4 semaines ; on a eu très peu de temps de préparation. Mais comme on avait eu quelques tours de chauffe avant, on avait les jambes légères, ce qui nous a aidés. »« Pour garder la main lorsqu’on négocie avec nos clients, l’enjeu, c’est la vitesse. Car leur intérêt, c’est de ne pas aller trop vite en termes de hausses de prix. Donc ce sont des négociations intenses. » L’inflation subie due à l’énergie et à la rareté de certains composants a imposé aux dirigeants de traiter en urgence, et souvent, avec des moyens insuffisants la question du Pricing Power. Quelques enseignements. Sur l’état d’esprit d’abord : intégrer l’inflation comme un enjeu stratégique et non plus simplement tactique ; considérer ce phénomène comme une opportunité de reconstruire ses marges ; challenger les croyances sur l’incapacité à passer les hausses de prix. Sur la gestion des équipes commerciales ensuite : les soutenir, les rendre courageuses ; veiller à ce que les clients puissent, à leur tour, répercuter les hausses. Sur les urgences : créer une task force pour prendre en main le sujet de l’inflation dans sa complexité et sa transversalité ; accepter de passer des hausses avec du « bon sens » si le système d’information interne ne produit pas d’analyses fines ; instaurer une clause d’indexation des prix ou l’affiner si elle existe. Sur la transformation : engager un travail de reconception des produits les moins compétitifs, renforcer le travail d’innovation, envisager certaines suppressions dans l’offre, rapatrier la Supply Chain en Europe autant que possible, introduire le Yield Management dans les activités qui s’y prêtent. « Je ne crois pas que l’inflation va revenir à 2% car un monde moins mondialisé et un monde plus écologique génèrent de l’inflation. Est-ce grave, docteur ? Pas forcément. Les entreprises ne sont pas désespérées par l’inflation si elle est maîtrisée. Dans ce monde darwinien, certaines entreprises arrivent à répercuter les prix sur leurs clients, d’autres font faillite. » « Nous avons beaucoup échangé avec nos clients au point d’avoir avec eux des relations parfois rugueuses car notre pricing power n’est pas aussi élevé que dans d’autres industries. » Les entreprises qui s’en tireront le mieux sont celles qui sauront se « dérisquer » et sécuriser leur financement et leurs sources d’approvisionnement. Le Covid a été un « wake-up call » massif, la crise actuelle en est le rappel douloureux ! Pour fixer ses priorités, il paraît essentiel de fixer un cadre d’analyse parfaitement clair en matière d’évaluation des risques et de réduction des dépendances. Sur le plan financier, compte tenu de la hausse des taux d’intérêt, il y a urgence, dans certaines entreprises ou dans certaines industries, à se désendetter. Comment ? En se fixant des objectifs très clairs, en obligeant les filiales à revoir leurs priorités en matière de génération de cash, en cédant des actifs non stratégiques. Sur le plan industriel ensuite, il convient de sécuriser les chaînes d’approvisionnement. « Notre stratégie consiste à revoir, en priorité, nos plans de désendettement car les taux d’intérêt ont augmenté et parce qu’il devient difficile de se refinancer. On a donc donné des objectifs très clairs de désendettement à nos filiales et on les a obligés à revoir leurs priorités sur la génération de cash. En parallèle, on a engagé un plan de cession d’actifs non stratégiques pour 20Md€. Tout cela a bien fonctionné. »« Notre entreprise porte des convictions fortes. Il nous paraît essentiel de partager nos valeurs et de donner du sens à notre action : avoir une bonne approche de notre évaluation des risques, de la réduction de nos dépendances et de nos priorités. On a beaucoup parlé de crises et de transformation, mais il faut que nous puissions allier le temps court (le temps de la crise) avec le temps long (adaptation aux transformations profondes). »« Dans l’industrie automobile par exemple, 25% des chaînes de valeur ont été rapatriées depuis 3 ans. »« Je pense que c’est la fin de la mondialisation heureuse. Le Covid a été un « wake-up call » massif et douloureux. Le moment est venu de nous dérisquer. C’est le fameux « China Plus One » qui se met en place de façon volontariste et rapide. »« Avec la mondialisation, on « scrumble the eggs » mais il est plus difficile, quand le contexte change, de « descrumble the eggs » et de séparer le blanc du jaune. ».
2. L’engagement environnemental est fortement créateur de valeur S’engager dans une démarche écologique est fortement créateur de valeur. D’ailleurs, les investisseurs ne s’y trompent pas. Pour un fonds par exemple, au-delà des chiffres, il est essentiel de considérer d’autres critères d’investissement comme le corps social ou les variables environnementales. Pourquoi ? Parce que l’ESG est fortement créateur de valeur dès lors qu’il se traduit dans un projet d’entreprise et pénètre toutes les strates de l’organisation. Une entreprise polluante qui négligerait la question environnementale détournera probablement les investisseurs. « Si vous considérez seulement la manière dont se comportent un chiffre d’affaires et une marge, c’est insuffisant ; si vous regardez le corps social, vous voyez tout de suite si l’entreprise se porte bien ou pas. Après quoi, quand vous regardez les variables environnementales, vous comprenez tout. »« Dès ma prise de poste, c’est la première chose que j’ai mise en place grâce à notre CEO qui en comprenait bien l’impact business. Ce sont des arguments business qui amènent les investisseurs à intégrer des critères ESG dans leurs choix d’investissements. »« La préoccupation écologique est au centre de nos décisions. On a envisagé l’acquisition d’une société qui produit des extincteurs. Or, pendant la Due Diligence, on a découvert un litige sur une dépollution de nappe phréatique. Red flag ! On a également observé que quand l’entreprise fait des démonstrations à ses clients, elle rejette des produits qui s’infiltrent dans les nappes phréatiques. On allait récupérer 350 sites pollués non remédiables. On n’a pas investi ! »« Je suis très confiante, nos résultats sont à un plus haut historique. Notre métier, c’est d’aider les entreprises ou les villes à se dépolluer, à se décarboner. On a l’avenir devant nous. Ma seule problématique, c’est comment accélérer et aller plus vite. » L’écologie, pour être crédible, doit être pérenne et intégrée jusque dans les organes de gouvernance de l’entreprise. La question environnementale est au cœur de décisions qui engagent l’entreprise sur un horizon de plus de 10 ans. Par ailleurs, le développement durable doit être intégré au plus haut niveau de l’entreprise et doit impliquer aussi bien les dirigeants que les membres des Comités de surveillance. « Nous on travaille à 20 ans. Quand on investit, on garde une société 5 à 7 ans. Puis, pour qu’une entreprise nous rachète, elle se projette elle aussi à 5 ou 7 ans. C’est pourquoi les enjeux écologiques sont nécessairement présents aujourd’hui dans nos décisions. »« Dans notre société, on a une particularité : le développement durable est intégré depuis huit ans au plus haut niveau de l’entreprise : dirigeants et Comité de surveillance.D’ailleurs, 15% de la rémunération des dirigeants est liée à des critères quantitatifs. Avec ça, tout s’aligne ! »Attention, cependant, à ce que la transition écologique ne grève pas les coûts, au risque sinon, de perdre en compétitivité. Pour les industries soumises à de fortes pressions sur les prix, il faut veiller à ce que la transition écologique ne coûte pas plus cher, et partant, imaginer des solutions qui font baisser les prix de revient. « Il est hors de question que la transition écologique coûte plus cher ! Sinon, nos clients ne pourront pas s’acheter nos voitures.» « Nous avons réduit notre consommation en énergie en utilisant mieux nos machines, nous avons déployé des panneaux solaires. Les contraintes du marché de l’énergie nous ont obligés à aller plus vite. »
3. Le rapport au travail est un sujet central pour les dirigeants Dans les pays occidentaux, en particulier, la population vieillit et le rapport de force s’inverse. Et puis, le travail devient moins central. J’organise ma vie non plus autour de mon travail, mais mon travail autour de ma vie. Il y a une demande croissante de sens, de « green » et de liberté. En conséquence : la loyauté à l’emploi s’effrite. L’idée même de ne pas travailler fait son chemin : ne pas travailler, et pourquoi pas ? Il n’y a plus de culpabilité à ne pas faire carrière. D’un autre côté, l’impatience augmente : on veut changer rapidement de poste, les augmentations doivent venir plus vite. Et Darwin dans tout ça ? Il nous faut reconstruire un récit sur le sens des carrières, montrer en quoi mon travail me fait grandir. Car le succès d’une entreprise n’est plus simplement une question de taille ou de position concurrentielle. Les entreprises s’attachent d’abord à prendre soin de leurs salariés. « Ma première décision, c’est un programme de standards minimum sociaux au niveau mondial pour la totalité des hommes et femmes du groupe, dont 80%+ sont des cols bleus. Droit à des congés maternité, assurance santé satisfaisante, prévoyance, une journée dédiée à une association qui défend l’écologie comme nous… partout dans le monde ! En Egypte, une maman qui va faire son bébé aura le même congé maternité que sa collègue lointaine en France. Je vous assure que c’est un facteur de lien incroyable. C’est le S de ESG. » « Nous sommes particulièrement fiers de la réponse apportée à 3 questions que nous avons posées à nos collaborateurs. Recommanderiez-vous de travailler pour nous ? Vous sentez-vous bien dans votre travail ? Avez-vous le sentiment de contribuer à la transformation écologique de notre monde ? 89% ont répondu OUI ! » Les entreprises s’emploient également à offrir à leurs salariés un espace de liberté nouveau et à intégrer le facteur émotionnel dans leur fonctionnement. « Arrêtons de ne considérer que le système hiérarchique ! Je ne crois plus à des organisations uniques qu’on déploie partout dans le monde. On parle de cadres – je vous rappelle que c’est le premier niveau d’officiers de l’armée napoléonienne, on parle également de divisions… Tout ça, c’est dépassé ! Le Comex après chaque session, communique non pas des instructions mais des intentions : « Ça, c’est important pour nous ». En laissant à chacun suffisamment de liberté pour prendre des initiatives, on fait face aux difficultés. » L’émotion et l’humain peuvent être aussi des moteurs très positifs. N’est-ce pas là d’ailleurs, l’un des principaux enseignements du Covid ? « L’émotion, l’humain peuvent être des moteurs très positifs. Nous l’avons tous vécu pendant le Covid. Pour augmenter l’engagement des collaborateurs, il faut des valeurs et quelques convictions essentielles sur l’entreprise. Puis après, agile, agile, agile. Il faut apprendre à manœuvrer différemment que par le passé.» « L’émotion, l’humain peuvent être des moteurs très positifs. Ne jamais oublier le cap et la boussole, des valeurs et quelques convictions essentielles sur l’entreprise. Puis après, agile, agile, agile. Agile pour manœuvrer différemment d’avant. » « D’autant plus que l’émotion est la seule chose qui nous différenciera de Chat GPT. » « J’essaye de faire comprendre à mes équipes qu’elles sont en train de vivre une aventure unique, un truc qu’on ne vit qu’une fois dans sa vie. Notre société est passé de 7Md à 22Md en 3 ans, c’est une trajectoire incroyable. La dynamique de l’aventure est très forte et c’est ainsi qu’on agrège les bons talents autour de nous. »